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放弃年销20亿的站群模式 嘉鸿做了一盘新生意
2021-01-13 17:19
作者:全球跨境电商知识服务中心

图片来源:Pixabay

作者:任倩文

在与笔者交流时,Neil一再强调,嘉鸿模式的成功,运气成分更大,是抓住了红利期,所以嘉鸿的打法对于当下其他卖家其实没有什么借鉴意义。但从他的描述中也可以看到,200个运营人员撑起20亿年销售额的背后,有以下几点可取之处

两年时间年GMV从0做到20亿,跨境独立站大卖家嘉鸿科技将站群模式玩得炉火纯青,其打法也被奉为行业圭臬。不过,最终嘉鸿被拆分成无数个子公司“卖掉”了。

嘉鸿的命运,实际上是公司原负责人Neil在站群行业模式“变形”后,基于对该模式的发展预判所做的选择。或者说,站群模式本没有问题,但集中涌入了大量玩家,在混沌、缺乏有效监管的市场上,就演变成了不可持续发展的形态。同时,当未来电商基础设施越来越完善,独立站大卖家所构建的核心竞争壁垒,或许就变成了一种公共设施,站群模式最终可能就不复存在了。

对于Neil而言,嘉鸿虽然已经做到20亿了,但再往上发展就很难了。在社交电商崛起,前端流量多元及碎片化的移动互联网时代,嘉鸿模式没有机会做成另一家SHEIN。所以,他选择重新出发,转型用新项目XShoppy代替嘉鸿,以一个独立站服务商的身份去完成百亿公司的梦。

两年20亿的打法

Neil从大学毕业就开始创业,从做淘宝卖家到国内最早一批使用Shopify做独立站的玩家,15年的创业经历中,Neil总能快速抓住行业风口。嘉鸿是Neil在电商领域的第5次创业。在他看来,这是抓住了2016年Shopify的流量窗口。

在与笔者交流时,Neil一再强调,嘉鸿模式的成功,运气成分更大,是抓住了红利期,所以嘉鸿的打法对于当下其他卖家其实没有什么借鉴意义。但从他的描述中也可以看到,200个运营人员撑起20亿年销售额的背后,有以下几点可取之处:

1、简政放权。“管理是一种病,组织病了才需要吃药,进行管理。”Neil坚信,对于小组织而言,没有管理时,效率是最高的。嘉鸿之所以可以同时高效运营数千个独立站,主要就是给了各个独立站足够的自由权和决定权。

而嘉鸿运营人才的优势是靠实战经验“攒”出来的——在前方给了运营人员极大的自主权和试错机会。基于该理念,嘉鸿一个好的运营人员一年经手的广告费甚至可高达上亿,在最高峰时,有单个人创造20万订单的情况。

2、人才选拔。嘉鸿也有淘汰机制,员工可通过分享、互相PK等方式,来提升自己运营独立站的成功率。同时,不能只通过面试招聘就对人员能力进行匹配,要对人才进行标准化筛选。比如,对新晋员工评估是否有学习能力和学习意愿后,进行多轮培训,最后才会分配给各个部门做实战操作。

3、利益分配。“自由”的前提是在利益分配、企业文化等方面提升员工的自驱力、自律的问题。嘉鸿在早期就采取了类似阿米巴模式的提成机制,拿出利润的60%给到前端运营人员。

4、做重后端。嘉鸿在站群模式上所树立的壁垒在于做重了后端。举例来讲,嘉鸿每个订单里的SKU做到了1:1.7的比例,也就是每一百个订单包含了170个SKU,而多出同行的70个SKU就是纯利。同样是做爆品,嘉鸿可以保证做到行业缺货率最低。

5、注重风控和效率。风控的作用是提升效率,效率在于成本效益最大化,这主要体现在,从管理层面而言,注重对人员进行灵活性监管,以追求人均效能在全行业做到最高。同时,嘉鸿严控对于品类的监管,比如开发产品需进行质量审核之后才能录入SKU编码。此外,嘉鸿的人力模型是把复杂的事情简单化,注重方法论的总结,以至于其批量生产的能力、运营效率在业内都是很高的。

Neil认为,嘉鸿之所以体量和利润率能在行业里做到一定规模,主要是源于重视稳定性和可持续性,归根结底就是在于取舍赚快钱还是做长久生意。

比如,很多卖家会用一堆配套收款账户来应对被投诉封号的风险,但这其中会伴随各种损耗,很难形成规模效应。而据了解,嘉鸿只有一个核心收款账号,才能做到交易佣金比打游击、化整为零的站群卖家低出一个点。“就是这一个点,有可能会省下大量的费用。”在一位跨境电商资深从业者看来,当站群模式链条很长时,卖家不能只看到产品的暴利以及突然间的大量增粉,这并不能代表高利润和稳定性。

站群模式下,开无数对保账户,进行打一枪换一个阵地的做法,既无法积累资源,也毫无价值,才会导致卖家追求高暴利的负循环出现。上述从业者表示,哪怕嘉鸿运营了成千上万个独立站,但依然在最大程度上做到了对前端后端进行打磨,包括供应链模式,这或许是核心所在。“做好站群模式并不难,难的是卖家如何建立正循环性、合规性。”该从业者谈道。

站群模式的出路

第三方电商平台能对卖家制定规则的核心在于掌握了流量中心的话语权,而SaaS平台不同,卖家可以随时切换阵地,并可以做到在物流或货品端“省成本”,以对标精细化运营的卖家,从而实现盈利,过程中也很容易触犯买家的利益 。

两个多月前,“Facebook封杀XShoppy卖家”一事在业内传开。而事实上,不合规问题在当前独立站模式下,难以做到令行禁止。Neil觉得,此次XShoppy收到流量端的警告,与2018年Facebook约谈Shopify的情况如出一辙。XShoppy与Facebook沟通的结果也证明其是“树大招风”。“由于我们用户量大,比其他国内建站平台的用户体量都大,相对来讲,不合规卖家的绝对值也更大,但不合规卖家的比例实则是最小的。”他解释道。

对于封号“危机”以及业界因XShoppy的前身是嘉鸿,不免将其与站群卖家联系起来的质疑,Neil很乐观,他认为这会让自己更加清醒的认识到独立站模式的痛点。而XShoppy是否要对非标服务进行监管,为C端消费者购物体验买单,这是个选择。

在跨境卖家Davis看来,独立站的内核本身就是有“瑕疵”的,其痛点在于这个去中心化的平台对卖家没有制约,既无法控钱也不控货,商家对供应链的交付最后就变成了通过“道德”来约束,违约成本很低,即便消费者投诉也无法对卖家造成任何实质性影响,这就导致劣币驱除良币的逻辑必然会出现。

“这种情况类似于微信早期的微商生态,去中心化的生态缺乏做成商业闭环的载体,所以才会诞生假货、不发货的现象。”Davis谈道,处于红利期的独立站,整个链条都严重非标,未来独立站参与者越来越多时,对大卖家是不利的。

正如对嘉鸿而言,能掌控后端资源并有强议价能力是作为大卖家的优势,但同时,大卖家的弊端也在于当组织规模达到一定程度,体积越来越大时,为了追求相对标准化,就会面临人均效能降低、结构性风险增大的问题。

而当这个庞然大物下的从业群体脱离组织后,没有了原来对于资源寻找和议价的能力,就会变成Neil所预判的,未来,站群会发展成为类似微商的业态。同样的,在Davis看来,当前哪怕小团队仍有钱可赚,但未来随着参与者增多,小团队的盈利空间也必然会被严重压缩。

即便如澳鹏和斯达领科等独立站站群模式的大卖家都走上了融资上市的道路,但资深跨境服务商李蒙向亿邦动力指出,他们也都在逐步放弃站群打法。“这是某种意义上的转型,而转型就意味着站群模式的不可持续性,可以理解为其站群模式‘死掉’了。”李蒙谈道。

他也预判,到2021年第二季度,站群卖家至少会死掉一半,剩下的都是做精品独立站的卖家。“即便是嘉鸿,如果没有转型,也终将会被淘汰掉。”他直言,转型精品模式或许才是站群卖家的出路。

同样意识到这些问题的Neil也认为,独立站的拐点即将来临,未来一定会进入精细化运营时代,站群模式会发展为精品供应链的全球化分销模式。那么,在活力期将独立站能力释放出去,就可以对未来做提前布局。

于是,在站群打法最火时,Neil和团队决定“放弃”嘉鸿,设置好到2019年年底彻底将阿米巴模式规模化的节点。在2019年年初,Neil抽出团队开始进行模式打磨,解决阿米巴模式最重要的利润分配、财务核算等问题。

而所谓放弃嘉鸿,Neil称,其实是将其定位成了一家投资公司,将原来嘉鸿旗下的数千个独立站拆解成了数家公司,由嘉鸿原来的创始团队对这些公司进行投资成为其小股东,出让最大收益给到实际操盘的团队,让他们成为大股东与实际控制人。针对XShoppy平台上的有需要的小B卖家,依然会延续这种模式,投资孵化但不控股,提供资金与大后端的支持,且为团队赋能嘉鸿的运营经验。

卖掉嘉鸿在外界看来似乎“很可惜”,但从做成一家百亿美元公司的目标出发,Neil在思考如何获得比嘉鸿更高效的GMV增长时,早就在心中萌生了做XShoppy的想法。“但由于缺乏对‘大组织’的管理经验和启动资源等,才选择了‘曲线救国’。”Neil回忆道。

重新出发的阿米巴模式也是Neil基于对业态的判断和对未来趋势的把握。他认为,在该模式下,围绕平台组织的货源、物流等,小b独立站群体可以一站式搞定所有资源问题,降低自我运营成本。用Neil的话说,是用短期利益换取了该模式无限想象空间的长期利益。

转做跨境版云集

即便一直以来XShoppy都有做风控措施,但依然无法从根本上完全解决不合规的问题。认识到这一点后,Neil冷静下来,开始研究如何做重后端,以将XShoppy升级,做成一个跨境版的云集。也就是说,Neil要让XShoppy从一个简单的独立站建站工具,变成一个去中心化的交易服务链接平台,以更好解决独立站卖家的监管问题。

他告诉笔者,这种监管是在XShoppy这个去中心化平台下做中心化的驱动,也就是做后端链条的掌控者,来放大平台的确定性规则。比如,将XShoppy卖家的货仓配线上化,让卖家在已划好的规则下做生意。

前端,在以铺货型卖家为主的市场下,XShoppy希望能让更多有实力的中间商,即买手团队帮铺货型卖家去找货,同时,XShoppy可以用嘉鸿的经验帮助卖家只专注于前端高效的卖货。而后端,嘉鸿在转型的过程中,已走通了精品路线,为复制到XShoppy后端选品平台做好了准备。同时,平台开始招募有实力的小B供应商入驻,由平台对小B卖家进行评价,让供应链端自己产生竞争,实现优胜劣汰。

据悉,目前,XShoppy针对铺货型卖家的买手供应链和资金流已经搭建完成,精品女装供应链也已有雏形。

现阶段,XShoppy的这种S2B2C平台模式,从2020年4月底就已经开放,目前月GMV已超1亿美金,注册店铺数近5万家。但他也坦言,做好这个上下游风控入口的模式难度极大:

其一,优化SasS系统和工具。多年的卖家经验使得Neil深知系统问题之苦,需要不断优化SasS系统和工具来提升买家体验。因此,XShoppy在原来的SaaS系统基础上,升级了一套云端系统,几乎囊括所有主流流量渠道的对接,以及对于支付和仓配物流资源的整合,来解决前端近万家小B的规模采集问题。

其二,中心化的监管。作为一个平台,一个优势是可以利用小B的灵活非标服务,但要对该服务进行监督,并对C端用户体验有所承诺,这是最大的挑战。

相比而言,Shopify在北美起家,1000亿美金的体量里,中国商家只有200亿人民币的占比,卖家群体仍是以耐克等品牌商为主。某种程度上来说,Shopify对小B群体基本是放弃的。但这正是XShoppy这样的中国本土玩家的机会。

“市场上,建站平台的品牌客户受众太窄了,且大企业出于信息安全的考虑,通常会自己建站。”Neil指出,基于此,XShoppy将目标客户瞄准了非品牌的小B群体,做下沉市场。在他看来,实际上,目前中国品牌出海的大潮还没有真正到来。

此外,不管是在流量还是物流价格上,小B群体都容易产生规模集采效应,可以降低生态成本。所以,Neil认为这个市场蕴含很大的机会,但关键还是要看如何与这个群体一起制定规则。

自由是有限度的。想在独立站获得第二增长曲线的卖家,想获得定价权的更自由、货找人的更高效,都必须是在有规则的前提下,对C端购物体验负责,而最后一定要有中心化的源头进行控制。但Neil表示,XShoppy不会干涉独立站卖家定价权,否则最终还是变成了淘宝的中心化模式。

经历过早期淘宝时代,看到过它从1万个卖家分食200亿规模到100万卖家分食2000亿规模的变化,Neil觉得,不管是内贸电商,还是跨境电商,未来整个产业都将出现严重的两极分化:头部玩家会逐渐增大、中间层越来越少。“未来,头部独立站卖家的出路一定是能构建核心壁垒的平台模式,否则,随着入局者增多,卖家只会越做越小。”他谈道。

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